Sida — шведское агентство международново развития и сотрудничеств

29.06.2022


Логический Рамочный Подход LFA

Краткый обзор теории LFA Июнь 2002 г (май 2003 г)

1. Почему именно LFA? В чем преимущества этого метода?

Метод LFA: 
    создаёт предпосылки для диалога между всеми заинтересованными сторонами 
    выступает в качестве рабочего инструмента идентификации проблем, потребностей/ целей, сторон/контрагентов, возможностей/предпосылок и рисков; 
    позволяет проследить за тем, чтобы владение проектом стало прерогативой стороны- партнёра; 
    способствует структурному оформлению деятельности, связанной с осмыслением проекта; 
    способствует уточнению и конкретизации цели и необходимых для осуществления целей мер; 
    формирует единую концепцию проекта; 
    облегчает промежуточный контроль (мониторинг), отчётность и оценку; 
    позволяет осуществлять проект эффективнее, обеспечивает более благоприятные предпосылки для достижения целей, сокращает сроки и обеспечивает устойчивость проекта/программы. 

Метод LFA не луче и не хуже его пользователей. 
Применяя метод, руководствуйтесь здравым смыслом.

2. Что приводит к успеху проекта?

Анализ итогов проектов показал особую значимость ряда факторов для обеспечения высокой результативности в достижении целей. 
К факторам успеха, обеспечивающим высокую результативность в достижении целей, относятся: 
    активное, ответственное и заинтересованное участие всех сторон; 
    реализм, реалистическая постановка целей; 
    чёткое осуществление целей; 
    чёткая связь между тем, что делается в рамках проекта (мероприятиями), и тем, что хотят достичь (целями); 
    способность учёта рисков и управления ими; 
    чётко определённые роли (распределение ответственности); 
    верное определение стороны, владеющей проектом; 
    умение гибко приспосабливаться к переменам; 
    обеспечение участия и возможности для оказания воздействия на характер и структуру проекта пользователям его услуг (целевой группе). 

Рассматривая вышеприведённый перечень, можно констатировать, что правильное и с 
учётом конкретных условий применение метода LFA позволяет учесть все эти факторы. Смотрите больше про обслуживание чиллеров по этой ссылке.

3. Роли

Важно, чтобы каждый контрагент действовал на той ступени аналитической модели, в которой он компетентен. Например, анализом контрагентов, определением проблем и формулировкой целей, а также анализом рисков должны заниматься исключительно владелец проекта, бенефициар, ЛПР (лицо, принимающее решения) и другие участники из страны-партнёра. Поскольку ни консультант, ни финансист не владеют проблемой, которую необходимо решить, постольку этим сторонам не нужно/не следует принимать участие в проведении анализа на этих ступенях. 

Кто чем занимается? 
Правильная структура планирования, обеспечивающая правильное распределение обязанностей между сторонами, — это альфа и омега успешного проекта!

4. Ступени метода LFA

Метод LFA включает в себя девять ступеней: 
  1)  контекстный анализ проекта (анализ системы взаимосвязей/внешних условий); 
  2)  анализ контрагентов; 
  3)  проблемный анализ / ситуационный анализ; 
  4)  формулировку целей; 
  5)  план действий; 
  6)  ресурсное планирование; 
  7)  определение параметров достижения целей / индикаторов; 
  8)  анализ рисков; 
  9)  анализ предпосылок достижения целей. 

Разные ступени анализа осуществляются в строгой порядковой последовательности, одна за другой, чтобы затем завершиться. Операции на 2-3 ступенях — проблемный анализ и анализ контрагентов — производятся согласованно и практически одновременно, поскольку эти ступени тесно друг с другом связаны, см. ниже. Следует обратить внимание на специфики каждой ситуации, проекта, программы. 

4.1. Ступень 1. Анализ внешних условий 
Все целенаправленные инновационные процессы являются частью более обширной системы взаимосвязей, которую мы называем системой взаимосвязей (внешними условиями). Проект всегда испытывает на себе влияние разного рода экономических, социальных и политических процессов, происходящих в обществе. При планировании проекта необходимо иметь о них представление. Какие внешние факторы значимы для достижения проектных целей? В какой среде предполагается осуществлять проект? 
Часто такая диагностика осуществляется при помощи проведения предварительного исследования и (или) посредством т.н. анализа SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). 

4.2. Ступень 2. Анализ контрагентов 
Контрагенты — это те субъекты, которые испытывают воздействие от происходящего в рамках проекта, и сами — прямо или косвенно — воздействуют на проект. Ими могут быть как физические лица, так и организации, выступающие как за, так и против изменения. Идентификация контрагентов проекта и их отношения к проекту является важной частью проектного планирования. Контрагентов можно разделить на четыре основные группы. 
  1  Бенефициары / Целевая группа. 
  2  Исполнители. 
  3  Принимающие решения. 
  4  Финансисты. 

4.3. Ступень 3. Проблемный анализ 
Проблемный анализ призван ответить на следующие основные вопросы. 
    В чём заключается основная проблема, которую предстоит решить с помощью проекта? 
    В чём причины проблемы? 
    Каковы следствия проблемы? 
    Кого затрагивает проблема? Кто «владеет» проблемой? 

Благодаря совместному построению контрагентами т.н. «проблемного дерева» можно наглядно отобразить причины проблемы и её последствия. «Атаковать» следует причины проблемы, а проводится атака посредством мер, предпринимаемых в рамках проекта. 

Корни проблемного дерева — это причины основной проблемы, которую, в свою очередь, символизирует ствол. Последствия проблемы изображаются в виде кроны. Считывать информацию с проблемного дерева нужно всегда снизу вверх (см. ниже пример проблемного дерева). 

Это как с сорняками: чтобы надолго от них избавиться, нужно удалить корни. 

Характеризуя причинные взаимосвязи, избегайте ссылаться на отсутствие (недостаток) чего-то, например, финансирования, как на проблему. Не отсутствие само по себе является проблемой, а то, к чему приводит отсутствие, представляет собой проблему, например: «отсутствие (недостаточное применение) средств защиты растений в земледелии» поменяйте на проблему «зерновые подвергаются нашествию вредных насекомых». В противном случае существует риск увидеть лишь одно- единственное решение проблемы. В нашем случае «обеспечение средствами защиты растений» стало бы решением проблемы, вместо того, чтобы дать возможность для нахождения альтернативных решений. 

Проблемное дерево показывает контрагентов главные (основные) проблемы (в вышеприведённом примере она сформулирована как «Высокая численность автобусных ДТП в городе N»). Затем проводится структурный анализ причин (корни) и следствий (крона дерева) этой проблемы. Группа продолжает ставить вопрос ПОЧЕМУ до тех пор, пока не дойдёт до причинного «дна». Необходимости найти корень зла! 

4.4. Ступень 4. Анализ целей 
После идентификации тех проблем, которые проект призван помочь устранить, и анализа контрагентов приходит черёд формулировать цели проекта. Если анализ проблем был проведён с надлежащей тщательностью, то формулировка целей не должна вызвать каких-либо затруднений. Анализ целей может дать ответ на следующий вопрос для каждой проблемы дерева; как представляет себе идеальную ситуацию владелец проекта? Почему целевая группа заинтересована в проекте? (Проектный цель). 
    Чего хотят достичь с помощью проекта? В чём значимость проекта для общество? 
    Из каких частей/промежуточных целей слагается ситуация? Какие промежуточные цели необходимо поставить для достижения проектной цели (Результат)? 
    Цели должны быть ясными, реалистичными и доступными измерению. 

Эффекты и изменения в уровне общество, которые проект реализует долгосрочно и посредством реализации не одного, а нескольких проектов. Примером может служить повышение уровня благосостояния. Достижение цели на этом целевом уровне обычно трудно измерить. Сложно определить, именно ли данный конкретный проект привёл, например, к повышению благосостояния. Вот почему во многих случаях на высшем целевом уровне стараются обойтись без использования индикаторов. 

Цель проекта Цель проекта есть основание для его реализации. Цель характеризует ситуацию, которая для целевой группы будет иметь место в том случае, если проект обеспечит достижение ожидаемых результатов, а оценки внешних факторов, которые должны взаимодействовать с проектом, окажутся верными. Цель направлена на решение стержневой/главной проблемы. 

Цели проекта должны быть определёнными, измеряемыми, точными, реалистичными и привязанными к определённым срокам! 

Этой цели ожидаются достичь в течение 1-3 лет после завершения проекта. Если эта цель достигнута, значит, устранены причины проблемы, а с ними — и сама проблема. 
Пример: целью сельскохозяйственного проекта может, например, быть: «повышение производительности труда фермеров Y, достигнутой при получении урожая X» или «сокращение риска здоровью населения района X (по определённым заболеваниям) на 30%…». 

Результат/Итоги. Фактические, очевидные результаты — прямое следствие проектной деятельности. Результат — это услуги которые проект производит в ходе реализации и которые гарантируются его контрагентами. 
Пример: Результатом сельскохозяйственного проекта может, например, стать применение крестьянами района более эффективных методов выращивания кукурузы. Результатом проекта в области здравоохранения может, например, стать обеспечение населения района X качественными медицинскими учреждениями по охране материнства и детства. Результатом проекта в транспортной сфере (сфере дорожного строительства) — улучшение дорожного сообщения между городами А и Б.

На схеме ниже изображена взаимосвязь проблемного дерева и дерева целей 

4.5. Ступень 5. Действия (Activities) 
Надлежащее планирование мероприятий и их исполнение обеспечивают достижение результатов, что, в свою очередь, приводит к достижению проектной цели, а долгосрочно влияет на цели в уровне общество. Действия должны быть нацелены на причины главной проблемы/проблем. 
Действия (мероприятия) — это та работа, которую выполняют участники проекта (например, проведение трёхдневного семинара по экономической статистике для группы статистиков из 12 человек, отвечающих за финансово-экономическую отчётность в государственном статистическом ведомстве, или трёхнедельный консалтинг по вопросам корректировки законодательства в области охраны среды в стране Х…). Действия (мероприятия) не есть цели проекта! Они лишь средство для достижения целей. 

4.6. Ступень 6. Ресурсы/средства 
Ресурсное планирование должно быть тесно связано с планированием деятельности. 
Ресурсы, направляемые на реализацию запланированных мероприятий, могут, например, включать в себя: 
    техническую экспертизу разных видах знания и информации; 
    оборудование и план для обучения обращению с оборудованием/обслуживанию оборудования; 
    денежные средства (распределение затрат, планирование финансирования на перспективу и т.д.); 
    время (в какие сроки можно провести каждое мероприятие); 
    помещения/офисы, учебные помещения и т.д. 

Финансирование проекта может осуществляться в разных формах, например, в виде дарения, фондов, кредитов. Важно перед стартом проекта чётко разграничить ответственность сторон в том, что касается ресурсов и исполнительской деятельности. 

4.7. Ступень 7 
Измерение показателя достижения целей/индикаторы (Индикаторы) Удалось ли достичь целей проекта? Для ответа на данный вопрос необходимо в рамках проекта определить индикаторы, с помощью которых можно измерять, как развивается проект на разных уровнях. Индикатор является средством, позволяющим придать цели ясность и конкретность. Индикатором может быть, когда путём считывания статистической информации определяют наличие изменений, вызванных проектом. 

При выборе индикаторов достижения целей и результатов следует обращать внимание на следующее. 
    Каково предназначение проекта в терминах качества? 
    Каково предназначение проекта в терминах количества? 
    В какие сроки? Когда должны быть достигнуты цели? 
    Что собой представляет целевая группа? 
    К какому географическому региону либо сектору имеет отношение проект? 

В принципе измерению поддаются все формы достижения целей. Не всегда индикатор выражается в «цифрах». Для измерения показателя достижения цели проектная группа может проводить обследования целевой группы с помощью интервьюирования до начала проекта и затем проинтервьюировать эту же группу, когда проект будет завершён. 
Лучше всего выбрать индикаторы может владелец проекта. Индикатор должен быть объективно доказанным. Иными словами, не должно иметь значения, кто измеряет результат. В проектной документации необходимо указать, где можно найти данные для проведения измерений (источник доказателства) 

Важно проводить т.н. «базового исследования» (baseline study) дозапуска проекта. Каково положение дел до запуска, каковы характеризующие его показатели? Без проведения такого рода исследования измерение результатов после завершения проекта станет весьма сложной задачей. 

4.8. Ступень 8. Анализ рисков 
Контрагенты должны выявить, проанализировать и дать оценку факторам, которые тем или иным образом влияют на возможности достижения целей проекта. Анализ возможных внешних и внутренних критических факторов позволяет нам дать оценку тех исходных условий, в которых предстоит реализовывать проект. Анализируя риски, группа может выявить наличие т.н. факторы-убийцы, то есть факторов, делающих невозможным достижение целей проекта, например, политическую динамику. (см. приложение Г: схему анализа рисков). 

Внешние факторы/риски. К ним относятся риски, находящиеся вне рамок проекта, т.е. факторы внешнего окружения (например, политическое развитие, природные катаклизмы, коррупция и т.д.). В большинстве случаев проектная группа не в состоянии повлиять на эти риски. Внешние риски, в случае их материализации, могут поставить под вопрос достижение целей проекта. 

Внутренние риски. К ним относятся риски, подконтрольные в рамках проекта. Это могут быть практические вещи типа задержек с поставками, кадровых перестановок и т.д. В большинстве случаев руководство проекта в состоянии свести эффект от внутренних рисков к минимуму. Примером попытки смягчения эффекта т.н. «утечки мозгов» («braindrain» — англ.) является подготовка 20 медицинских сестёр вместо 10. При этом следует позаботиться о том, чтобы такая подготовка представляла собой обучение обучающих, т.е. чтобы затем медицинские сёстры, в свою очередь, сами занимались обучением коллег, а также о наличии учебной документации, материалов, пособий. Руководство проекта должно постараться предотвратить выявленные контрагентами риски путём разработки плана профилактики и нейтрализации рисков. (управление рисками). 

4.9. Ступень 9. Условия 
Проект не существует в социальном, экономическом и политическом вакууме. Его успех зависит от норм, законов, постановлений, политической воли и обязательств, финансирования и т.д. От того, что принято называть институциональной ситуацией в стране. В зависимости от этой ситуации складываются более или менее благоприятные предпосылки проекта. Они также подлежат анализу до запуска проекта. 
Можно сказать, что условия — это то, на что проектная группа не может повлиять напрямую, но что всё равно является исходным условием достижения цели. (Иными словами, например, при условии принятия парламентом закона Х число ДТП снизится на Х%. Или: при условии выпадения в период дождей осадков в количестве, соответствующем норме, урожай составит Х тонн). Условия вносятся в проектную документацию проектной группой благодаря получению соответствующей информации от контрагентов. Группа по подведению итогов проекта перед подведением его итогов проанализирует те условия, которые были внесены проектной группой. Условия вносятся в матрицу LFA отдельно по каждому уровню (см. приложения А и Б). 

Помните. Что условия проекта должны быть приемлимы. В противном случае они становятся фактором риска, требующим пересмотра целей, которые могут оказаться завышенными.

5. Для чего нужны различные ступени при анализе LFA?

При оценке всех типов проектов/программ проверяется релевантность проекта, его реализуемость и устойчивость. 

ЗНАЧИМОСТЬ. С помощью 1-4 ступеней (контекст, проблемный анализ, анализ контрагентов, формулировка целей) можно видеть, правильно ли мы определили предмет деятельност / решает ли проект важную и нужную проблему с точки зрения целевой группы / «атакуем» ли мы причиныпроблемы, которую предстоит решить. 

РЕАЛИЗУЕМОСТЬ. С помощью 5-7 ступеней (план действий, ресурсное планирование, параметры достижения целей) можно видеть, правильно ли мы осуществляем эту деятельность, является ли проект реализуемым). 

УСТОЙЧИВОСТЬ. С помощью 8 и 9 ступеней (оценка рисков и предпосылки) можно определить, может ли проект сам по себе, без поддержки извне, продолжать свою деятельность, является ли он в перспективе «выносливым»/ устойчивым).

6. Почему именно LFA? В чем преимущества этого метода?

Метод LFA: 
    создаёт предпосылки для диалога между всеми заинтересованными сторонами 
    выступает в качестве рабочего инструмента идентификации проблем, потребностей/ целей, сторон/контрагентов, возможностей/предпосылок и рисков; 
    позволяет проследить за тем, чтобы владение проектом стало прерогативой стороны- партнёра; 
    способствует структурному оформлению деятельности, связанной с осмыслением проекта; 
    способствует уточнению и конкретизации цели и необходимых для осуществления целей мер; 
    формирует единую концепцию проекта; 
    облегчает промежуточный контроль (мониторинг), отчётность и оценку; 
    позволяет осуществлять проект эффективнее, обеспечивает более благоприятные предпосылки для достижения целей, сокращает сроки и обеспечивает устойчивость проекта/программы. 

Метод LFA не луче и не хуже его пользователей.
Применяя метод, руководствуйтесь здравым смыслом.

7. Что означает LFA?

Метод LFA (Logical Framework Approach — логический рамочный подход) — это один из многих, хорошо себя зарекомендовавших методов проектного планирования. Метод LFA начал использоваться разработчиками проектных планов ещё в 1960-е гг. и с тех пор получил распространение по всему миру. ООН, Евросоюз, СИДА, НОРАД, германское GTZ (Агентство по техническому сотрудничеству — прим. пер.) и австралийское AUSaid (Агентство международного развития — прим. пер.) — вот только некоторые из международных организаций, которые работают над тем, чтобы сотрудничающие стороны использовали метод LFA в проектном планировании. 

Если коротко, то метод целенаправленного проектного планирования типа LFA, это: 
    инструмент целенаправленного планирования, анализа, оценки, промежуточного контроля (мониторинга) и подведения итогов проекта; 
    вспомогательное средство логического анализа и структурирования мышления при проектном планировании; 
    при надлежащем применении структурообразующее рамочное средство с перечнем вопросов, помогающее наладить и вести диалог между различными партнёрами проекта; 
    инструмент планирования, объединяющий в своих рамках различные элементы преобразовательного (инновационного) процесса (проблемы, цели, партнёры, план реализации и т.д.); проект можно обобщённо отобразить с помощью матрицы (см. приложения А, Б); 
    инструмент обеспечения участия/ответственности/владения; 

Целенаправленное планирование типа LFA означает, что 
    точкой отсчёта является цель, которую стремятся достичь, и осуществление систематического анализа тех видов деятельности, которые могут вести к этой цели; 
    анализ осуществляется с целостной позиции, которую делят на сегменты. 

В основе метода лежит идея о том, что смысл и назначение проекта заключается в обеспечении соответствия поставляемых им услуг и продуктов потребностям потребителей (целевой группы). Иными словами, важно не действие, а важен конечный результат/цель, например, повышение жизненного уровня. 

Основная идея метода LFA состоит в том, что начинать следует не с обсуждения действий (мер), которЫе желательно предпринять, а с разговора о том, к чему следует стремится (с ресультата/цели).

8. Совещание по планированю

Преимущества хорошо организованного совещания состоят в том, что: 
    к участию в нём приглашаются важнейшие, а желательно все группы контрагентов, так что все собравшиеся могут услышать мнение друг друга 
    участники выкладывают на стол все свои карты, что позволяет осуществить полномасштабную идентификацию проблем (причин и следствий) и, тем самым, определить верные решения (меры); 
    участники получают единое и структурно оформленное представление о предназначении проекта (целях); 
    ответственность оказываются у того партнёра, который является наиболее подготовленным для этого; 
    появляется возможность избежать ошибок в планировании и конфликтов в ходе реализации. 

Обеспечение прозрачности — это мощное средство достижения перемен 

Продолжительность совещания по планированию обычно составляет от 2 до 5 дней. На нём все стороны/контрагенты осуществляют проблемный анализ, корректируют анализ контрагентов, анализ целей, найденных индикаторов, вносят свои первоначальные проекты плана действий, анализируют риски, а в заключение дают первоначальную оценку возможностей достижения целей (т.н. «совещание GOPP или LFA» для выработки общей позиции относительно того, чТО следует предпринимать в рамках планируемого проекта). 
После этого более детальным планированием обычно занимается назначенная проектная группа, владелец проекта и иногда консультант. Результатом этой работы становится подробный план реализации проекта, включая детальный план деятельности, план- график, ресурсный анализ, исследование рисков, смета и т.д. (Данный тип совещания обычно называют совещанием по менеджмент-плану. На нём в деталях определяют, КАК будет реализовываться проект).

ПРИЛОЖЕНИЕ
АНАЛИЗ РИСКОВ

Проектная группа должна проанализировать выявленные контрагентами риски, один за другим, и поставить следующие вопросы (переходите к следующему вопросу, если ответ помечен стрелкой):


За перевод статьи мы благодарим нашего партнера — компанию «Эфес», которая много лет работает на рынке мебели. Офисная мебель, детские, кухни на заказ под ваши размеры и многое другое из мира мебели вы найдете на нашем сайте.

http://www.mebelefes.kiev.ua/